EQUAL-EP "Sprungbrett" – Wege zur Integration und Vereinbarkeit von Familie und Beruf

SPRUNGBRETT war eine Entwicklungspartnerschaft im Rahmen der ersten Runde der europäischen Gemeinschaftsinitiative EQUAL und wurde gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds sowie kofinanziert durch das Sozialministerium Baden-Württemberg, die Stadt Freiburg und das Diakonische Werk Baden e.V.

Das Hauptziel der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft SPRUNGBRETT war, Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern und dabei Personen in Erziehungsverantwortung mit innovativen Ansätzen zu unterstützen. Um dieses Ziel gemeinsam zu erreichen, führten fünf unterschiedliche Organisationen Teilprojekte durch. Für die Zielgruppe sollte ein integriertes Angebot aus Beratung, Information, Weiterbildung und innovativen Arbeits-(zeit)Modellen geschaffen werden, das dazu beiträgt, den Sozialhilfebezug zu verkürzen oder ganz zu vermeiden. Im Fokus des Projektes standen aber nicht nur die Sozialhilfebeziehenden selbst. Auch Beratungspersonal und Unternehmen sollten im Hinblick auf das Thema Vereinbarkeit sensibilisiert und geschult werden.

Das IAW zeichnete verantwortlich für die fortlaufende Prozessevaluation und wissenschaftliche Begleitung des Projekts. Die Evaluation erfolgte auf lokaler und transnationaler Ebene. Auf lokaler Ebene sollten begleitende Untersuchungen die Wirksamkeit des Gesamtprojektes unterstützen und dazu beitragen, die Teilprojekte optimal aufeinander abzustimmen. Auf transnationaler Ebene bestand das Ziel in der Beantwortung der Frage, ob durch die transnationale Zusammenarbeit ein eigenständiger Beitrag zum Projekt und zum Themenschwerpunkt "Chancengleichheit – Vereinbarkeit von Familie und Beruf" geleistet werden kann.

Schlussfolgerungen zur regionalen Netzwerkbildung

SPRUNGBRETT setzte sich aus fünf Institutionen aus komplementären Bereichen zusammen und brachte daher von der Theorie her gute Voraussetzungen mit, ein gemeinsames Ziel umzusetzen. Die operativen Partnerinnen und Partner kamen zum einen aus der Beratungs- und Weiterbildungspraxis (Diakonieverein, FWZ Freiburg) und zum anderen aus verschiedenen wissenschaftlichen Einrichtungen (HfS, IAO und IAW). Aufgrund dieser Zusammensetzung erwies sich die Kerngruppe jedoch häufig auch als eine „explosive Mischung“: es stießen unterschiedliche (inhaltliche) Interessen und verschiedene Diskussionskulturen (Theorie-Praxis-Problem) aufeinander. Während die Praktikerinnen und Praktiker bei der Erprobung neuartiger Ansätze auf rasche Durchführungserfolge angewiesen waren, waren die wissenschaftlichen Partnerinnen und Partner eher auf der Suche nach langfristig gültigen Lösungen und allgemein übertragbaren Ansätzen. Gerade bei einem hohen Grad der Interdisziplinarität – wie sie in der EQUAL-Kerngruppe der Fall war – ist es besonders wichtig, die verschiedenen Motive der Akteurinnen und Akteure zur Projektteilnahme zu kennen. Bereits zu Beginn der Zusammenarbeit sollte jede Institution offen darüber sprechen, welches Ziel und welche Interessen mit dem Projekt verfolgt werden. Interdisziplinäre Zusammenarbeit und verschiedene Organisationskulturen sind Herausforderungen, deren man sich immer wieder bewusst werden muss. Diese Erfahrungen und die Auswertung der Evaluationsergebnisse führen das IAW zu folgenden Empfehlungen für die Bildung eines operativen regionalen EQUAL-Netzwerks und dessen alltägliche Arbeit:

• Offenheit für Neues ist gerade bei hoher Heterogenität der Netzwerkpartner wichtig: Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug auf Zielsetzungen, Interessen und Arbeitsmethoden sollten bewusst wahrgenommen und auch kommuniziert werden.
• Gegenseitiges Vertrauen: Interdisziplinäre Partnerkombinationen erfordern auch Vertrauen in die Kompetenz der Partnerinnen und Partner.
• Produktiver Umgang mit Konkurrenz: Auch wenn die Partnerorganisationen andere Wege und Methoden nutzen, so wollen sie für ihre Zielgruppe das Bestmögliche erreichen. Dies erfordert einen offenen Umgang mit Zielkonflikten in der Entwicklungspartnerschaft.
• Kommunikation und der Umgang mit Informationen sind das A und O einer Partnerschaft: Auch wenn diese Empfehlung manch einem als selbstverständlich erscheint, so hat die Evaluation bei ihrer Arbeit die Erfahrung gemacht, dass nichts selbstverständlich ist.
• Inhaltlicher Austausch ist gerade bei interdisziplinären Akteurinnen und Akteuren förderlich für das gegenseitige Verständnis und hilfreich bei der Beseitigung von Missverständnissen. Das Projekt SPRUNGBRETT hat hierzu die Methode des "Heißen Stuhls" gewählt: Ein Teilprojekt stellt seine Konzeption und den Stand der Umsetzung dar, um anschließend in der gemeinsamen Diskussion offene Fragen zu beantworten.
• In kleineren Schritten denken: In SPRUNGBRETT wurden zu Beginn ehrgeizige Ziele für die inhaltliche Zusammenarbeit formuliert. Hierdurch wurde ein starker Erfolgsdruck für die beteiligten Akteurinnen und Akteure erzeugt, der vereinzelt zu Enttäuschung und Demotivation führte. Aus Sicht der Evaluation macht es daher mehr Sinn, in kleineren Schritten zu denken und eine losere Zusammenarbeit mit eigenverantwortlichen Teilprojekten anzustreben.
• Festlegung verbindlicher Strukturen: Diese Forderung bezieht sich auch auf die Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten sowie auf Entscheidungsbefugnisse. Ein schriftlicher Kooperationsvertrag – wie in SPRUNGBRETT – kann hilfreich sein, wenn einmal Unstimmigkeiten auftreten sollten. Aber Achtung! Bitte keinen unnötigen administrativen Aufwand erzeugen, denn die Administration von europäischen Programmen, insbesondere von EQUAL, ist schon aufwändig genug.
• Die Wahrnehmung mehrer Funktionen in der Partnerschaft erfordert einen bewussten Umgang damit: In SPRUNGBRETT rekrutierte sich die Projektleitung aus zwei Träger-Organisationen, die auch operative Teilprojekte ausführten. In einer solchen Konstellation kann es für eine Projektleitung schwierig sein, sich selbst bewusst zu machen, in welcher Funktion sie gerade auftritt und argumentiert. Eine solche Situation kann zu einer Häufung von Entscheidungsbefugnissen und zu einer Informationsasymmetrie gegenüber den anderen Organisationen führen. Solange sich die Projektleitung dem bewusst ist und die eigenen Interessen bzw. "das Tragen der unterschiedlichen Hüte" offen kommuniziert, sollte es damit keine Probleme geben.

Ergebnisse der transnationalen Zusammenarbeit

SPRUNGBRETT war auch ein transnationales Projekt mit Partnerorganisationen in Madrid (Spanien) und Deventer (Niederlande). Der Blick über die eigenen Grenzen sollte helfen, an den Erfahrungen anderer zu partizipieren. Bereits Ende des Jahres 2004 wurden vom IAW die Endergebnisse der transnationalen Evaluation vorgelegt: Als zentrales Ergebnis kann festgehalten werden, dass die transnationalen Partnerinnen und Partner in hohem Maße voneinander profitiert haben. Zwar konnten während der Laufzeit der transnationalen Partnerschaft keine Projektansätze 1:1 von einem Partnerland in das andere übertragen werden, aber die Partnerorganisationen haben einige Teilaspekte in ihre laufenden Projekte implementiert und neue Ideen für künftige Projekte gewonnen. Mehr noch als der Austausch von Fachwissen und konkreten Projektideen stand beim Transfer der interkulturelle Aspekt im Vordergrund: Andere Denkweisen und Problemlösungsstrategien sowie „ländertypische“ Tugenden wie Flexibilität und Unkonventionalität, Unternehmergeist, Pragmatismus und Strukturiertheit fanden Anerkennung und führten zu neuer Motivation bei der Umsetzung der Projekte im nationalen Kontext. In punkto Arbeitsmethoden erwiesen sich Teambuilding und kommunikative Arbeitsformen wie Fallworkshops als besonders hilfreich, um bestehende Berührungsängste zwischen den beteiligten transnationalen Akteuren abzubauen.

Die Ergebnisse der Evaluation finden Sie im Final Report of the Transnational Cooperation Flex@ction von Dezember 2004 (PDF-Format: 1 MB).

Die Gesamtergebnisse zur EQUAL-EP "Sprungbrett" finden Sie im Kompendium: Wege zur Integration und Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Laufzeit 2002-2005. (PDF-Format: 2,2 MB).